포스코 회장 취임이후 불필요한 행정절차나 요식행위는 폐지하거나 축소하는 대신 철강제조업 현장중심의 경영를 통해 본원경쟁력 확보에 매진해 온 권오준 회장이 지난 6월 12일 포스코 신문과 인터뷰를 통해 다시한번 본원경쟁력 확보를 강조했다.

미래 투자도 철강 본원경쟁력 강화를 지원하는 투자 위주로 재편할 것이고, 미래성장동력 사업도 원천소재와 청정에너지 발굴에 두었다.

권 오준 회장이 <포스코 신문>과 인터뷰 한 내용을 회장 취임 100일 맞이해 게재하고자 한다.

맡은 책임이 크고 중요한 의사결정을 해야 하는 일이 산적하여 요즘 고민이 많습니다.
현재 포스코는 재무구조 측면에서 매우 어려운 상태에 놓여 있습니다. 이 위기를 탈피하려면 철강을 많이 만들어서 많이 팔고 이익을 많이 창출해야 합니다. 그래서 ‘솔루션마케팅’이라는 새로운 활동을 벌이고 있습니다.

우리에게 솔루션이라 함은 ‘철강제품’이라는 하드웨어와 ‘사용하는 기술’이라는 소프트웨어를 합한 것입니다. 이 두 가지를 잘 융합해 만든 솔루션을 가지고 우리 고객이 우리 제품을 많이 사게끔 만드는 것이 가장 중요합니다.

그다음으로 비중을 두고 있는 것이 ‘신사업’입니다. 그동안 포스코가 벌여온 많은 신사업 중 선택과 집중을 통해 그야말로 ‘될성부른 사업’을 골라 집중적으로 투자할 계획입니다.

이러한 사업적 측면과 더불어 제게 가장 큰 관심사는 ‘직원’입니다. 우리 직원들이 제게 요구하는 것이 무엇일까, 내가 어떤 것을 해주면 직원들이 행복해할까 많은 고민을 하고 있습니다. 직원들이 진정으로 바라는 것은 급여를 많이 받는 것만이 아닐 것입니다. 신바람 나는 직장, 일하고 싶은 포스코를 어떻게 만들 수 있을지 끊임없이 생각하고 있습니다.

▶이제 곧 CEO 취임 100일이 됩니다. 그동안 활발하게 추진한 ‘혁신포스코1.0’의 주요 성과는 무엇입니까?

지난 1월 29일 발족한 혁신포스코1.0추진반은 새 비전인 ‘POSCO the Great’를 달성하기 위해 3월 14일까지 혁신과제 총 380여 개를 발굴했습니다.

이 중 단기간에 실행 가능한 퀵윈(Quick-Win)과제들부터 단계적으로 실행에 옮기고 있습니다.

주요 성과로 먼저 경영임원을 종전 대비 절반가량 줄이면서 전문임원 • 부장 제도를 도입해 조직을 슬림화함으로써 의사결정 속도를 높이고 프로젝트중심의 경영인프라를 구축했습니다.

또한 기존 6개 부문을 4개 본부(철강사업 • 철강생산 • 재무투자 •경영인프라)로 재편했으며, CEO 직속의 가치경영실을 신설해 ‘혁신포스코1.0’의 성공적 실행을 지원하고 컨트롤타워 역할을 하도록 했습니다.

5월 16일에는 이미 발굴한 혁신과제를 각 본부에 이관, 본부장 주도로 전담팀을 구성해 상세 추진계획을 수립하고 본부별로 퀵윈 과제를 적극 발굴 • 실천하도록 했습니다.

‘Great Work Place실천위원회’는 교육제도, 혁신방법론 및 관련 행정업무를 실질적 성과 도출 관점에서 통폐합 • 간소화하며 개선활동을 펼치고 있습니다.

이전부터 경영목표로 관리해온 EVA(Economic Value Added)를 포스코와 출자사의 핵심 성과지표로 선정, 평가반영 비중을 더욱 높이는 등 기업가치와 업무 몰입도를 제고하는 기반을 다지는 데 힘쓰고 있습니다.

이제부터 포스코의 미래를 바꾸는 혁신 프로젝트들이 본격적으로 가동될 것입니다. 여러분 모두가 포스코의 주인이라는 생각으로 더욱 자율적 • 적극적으로 동참해주셨으면 합니다.

그동안 우리는 국내외에 많은 투자를 해왔는데, 대형 투자사업 부진 등으로 지난 수년간 포스코 기업가치와 신용등급에 부정적이던 상황이 계속되거나 오히려 심화되지 않을까 우려됩니다. 이를 신속히 해결하지 않으면 성장이 아니라 생존마저 위협받는 처지에 놓이게 될 것입니다.

그래서 저는 CEO 취임과 함께 ‘POSCO the Great’를 바탕으로 현재 위기상황을 신속히 극복하고 또 다른 50년을 준비하기 위한 ‘혁신포스코1.0’을 추진해왔습니다. 종전의 외형 성장 위주에서 내실 있는 성장, 즉 가치 중심의 경영으로 포스코의 경영 패러다임을 전환한 것입니다.

▶미래 경쟁력 확보를 위한 국내외 투자와 신(新)성장동력은 무엇입니까?

지난 수년간 포스코는 중국발 슈퍼사이클(super-cycle) 아래 확보한 현금을 바탕으로 제2의 성장을 위한 투자를 의욕적으로 추진해왔습니다. 대규모 투자에도 불구하고 철강사업은 경영여건 악화로 매출과 수익성 모두 하락했습니다.

신성장사업은 현재 대부분 초기단계로 정상궤도에 진입하려면 상당한 시일이 걸릴 것으로 보입니다. 이러한 여건 속에서 미래 경쟁력을 확보하려면 임직원 모두 한마음으로 내실과 수익성 확보에 최선을 다하는 것이 급선무입니다.

이러한 관점에서 포스코그룹의 투자사업을 재조정하고자 합니다.

우선 철강투자는 고부가가치 제품 개발, 솔루션마케팅 강화, 글로벌 고객서비스체계 구축 등 철강 본원경쟁력 강화를 지원하는 투자 위주로 재편할것입니다.

해외 투자사업의 경우 계획 중인 사업은 전면 재검토하고, 그룹 재무구조에 부담을 주던 해외 생산법인들의 조기 안정화를 최우선으로 추진할 계획입니다.

신성장사업은 선택과 집중을 통해 미래 메가성장동력을 육성할 방침입니다. 저는 그동안 추진해온 신사업에 대해 기술경쟁력 • 사업적합도 등을다각도로 평가한 결과 포스코의 미래 성장동력으로 ‘원천소재’와 ‘청정에너지’가 적합할 것으로 판단했습니다.

원천소재로는 에너지 스토리지 소재와 니켈 융복합 제련을, 청정에너지로는 연료전지와 청정석탄화학을 메가성장엔진 후보로 선정했습니다. 포스코가 ‘산업의 쌀’인 철강을 통해 국가경제 발전을 이끌어왔듯이 원천소재 • 청정에너지의 2대사업영역은 향후 포스코의 메가성장을 이끌 새로운 엔진이 될 것으로 기대하고 있습니다.

▶바람직한 포스코 인재상은?

‘POSCO the Great’ 달성에 필요한 인재는 창의적이어야 한다고 봅니다.

창의적인 인재는 오랫동안 한 분야에서 쌓은 경험과 지식으로 고난도 기술을 창출하는 ‘전문지식형 인재’, 여러 분야의 전문지식을 융합해 새로운 가치를 창출해내는 ‘융합지식형 인재’입니다.

이 능력을 모두 갖추기는 쉽지 않기 때문에 각 유형의 인재로 발전 가능성이 높은 인재를 확보해 성장을 지원할 계획입니다.

이에 따라 포스코는 창의적 인재로 성장성이 높은 인재를 발굴하기 위해 전공 외 과목을 이수하는 등 기본역량을 다양하게 갖춘 인사를 우대해 선발하고 있습니다.

입사 후에는 PCP(POSCO Certified Professional)제도를 통해 전문지식형 인재를 양성합니다. PCP는 조업•설비•제어 등에서 핵심기술을 보유한 인재로, 전략과제를 수행하고 현업의 기술적 문제를 해결하는 역할을 하고 있습니다. 또한 통상•세무•기술 서비스 등 경영분야와 해외 전문가를 각각 PCP로 선발해핵심인재로 적극 양성할 계획입니다.

융합지식형 인재는 순환보직 제도를 통해 양성하고 있으며, 이들은 조업과 정비에 두루 능통한 엔지니어 등 다양한 업무경험을 지닌 인재입니다. 이 외에도 지역전문가, 국내외 MBA 등 유학제도, 문리통섭형 e러닝, 리더 대상 인문학 강좌 등을 통해 자신의 전문분야 외에 다방면의 지식을 학습하는 기회를 제공하고 있습니다.

인재육성에는 회사 지원 못지않게 직원 스스로의 성장 의지와 노력도 매우 중요합니다. 전 직원이 회사 제도를 적극 활용해 전문성 • 창의성을 갖춘 인재로 성장하고, 이들의 탁월한 업무성과가 회사 경력 향상에 기여하는 선순환 체계를 구현하는 것이저의 인재양성 철학입니다.

▶입사 후 가장 보람 있었던 일은?

2000년대 들어와서 현재 포스코를 먹여 살리는 강종인 ‘자동차강’을 집중 연구할 수 있었던 것입니다. 그때부터 연구다운 연구가 제대로 이뤄지면서 우리 고유제품이 개발돼 많은 수익을 창출하고 포스코의 경쟁력을 높일 수 있었던 것이 아닌가 생각합니다.

이를 가능하도록 만들어주신 분이 당시 강창오 기술연구소장입니다. 강연구소장은 제철소장일 때 ‘연구원은 돈만 쓰고 해외 학회 참석한답시고 놀러 다니는 존재’라고 야단치던 분이셨습니다. 그분이 연구소장으로 왔으니 회사를 그만둬야 하는 게 아닌가 하는 걱정도 했습니다.

하지만 강 연구소장은 자신이 맡은 임무에 대한 책임감이 엄청 강한 분이셨습니다. 현장에 계실 땐 현장을 강화하려고 했는데 연구소가 크게 기여하지 못하니 연구소를 나무란 것이었어요.

하지만 연구소에 오신 후에는 연구소의 역할을 끌어올릴 방안을 적극적으로 찾으면서 저와 많은 대화를 나누셨습니다. 포스코의 미래를 위해 어떤 기술을 개발할지에 대해 토론을 많이 했는데 그때 내린 결론이 자동차강이었습니다. 강 연구소장이 자동차강을 집중적으로 연구하자는 방침을 만들어 주셨기 때문에 지금 포스코에서 세계 최고 수준의 자동차강이 생산된다고 생각합니다.

광양에 가면 자동차강재연구센터(2003.1.21 준공)가 있습니다. 연구소 바로 앞인 그 자리엔 원래 VIP만이 이용하는 헬기장이 있었습니다. 자동차 강재를 개발하려면 설비를 수용할 실험동이 있어야 하는데 장소가 없어 문제였습니다.

그 설비를 어디에 놓을지에 대해 강 연구소장과 광양연구소 복도에서 의견을 나눴습니다.

복도에서 바로 내려다보이는 헬기장을 보며 “저 헬기장에 놓으면 가장 좋겠는데요” 하고 말씀드렸더니 고개를 끄덕이셨지만 아무 말씀이 없었습니다. 그리고 서울에 올라간 강 연구소장이 다음 날 전화해서 “권
부소장, 자동차강재연구센터를 헬기장에다가 지어” 하시는 것이었습니다. 서울에 올라가자마자 회장께 보고 후 결재를 받은 것입니다. 이렇게 해서 광양에 자동차강재연구센터가 들어섰습니다. 그게 씨앗이 되고 열매가 되어서 현재 포스코 자동차강의 경쟁력을 만들어낸 것입니다. 아주 큰 보람입니다
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▶오랫동안 연구개발(R&D) 분야에서 일해오셨는데, 이에 대한 자부심은?

포스코의 기술수준은 2000년을 전후로 달라졌습니다. 2000년 이전에 우리는 신일본제철이나 티센크루프 등에서 개발한 신기술을 도입해서 사용하는데 그쳤습니다. 그 이후에는 다른 어떤 회사도 갖지 못한 새로운 기술, 포스코 고유기술을 개발하기 시작했습니다.

고유기술은 포스코의 미래 경쟁력을 만들어내는 가장 중요한 원동력입니다. 조금 전 이야기한 자동차강을 비롯해 에너지용 강재나 전기강판 같은 제품이 끊임없는 연구를 통해 개발됐습니다. 이러한 것들이 포스코의 경쟁력을 창조해낸 것입니다. 단순히 도입해서 발전시키는 것이 아니라 자력연구를 통해서 고유제품을 만들어내는 것, 이것은 연구원이 아니면 할 수 없는 일이며 자부심입니다.

물론 R&D만으로는 기술개발이 이뤄질 수 없습니다. 연구원이 신제품을 개발하면 현장에서 생산이 되어야 하니 현장 엔지니어와 협력해야 하고, 만들어놓은 것을 판매해야 하니 마케팅 부서와도 협력해야 합니다.

이러한 상호 유기적인 시스템이 미래를 창조하는 힘이라고 생각합니다. R&D-생산-판매가 긴밀하고 유기적인 협력체계를 갖고 있는 것이 포스코의 경쟁력 요소입니다.

▶틈나는 대로 현장을 찾아 직원들의 소리를 경청하시는데, 직원들을 만나면 어떤 생각을 하시는지 궁금합니다.

직원, 특히 현장 직원을 만나면 ‘참 고맙다’는 생각이 제일 먼저 듭니다. 현장 작업환경이 상당히 열악한 곳이 많기 때문입니다. 생각지도 못한 위험이 항상 도사리는 곳에서 1500~1600℃의 쇳물을 다루며 땀을 비 오듯 흘리고, 장소에 따라 살을 에는 찬바람 속에서 묵묵히 열심히 일하는 직원들이 정말 고맙습니다.

제가 가장 바라는 것이 무엇인지 물으면 저는 ‘우리 직원들이 안전하게 일하는 것’이라고 대답합니다. 손가락 하나만 다쳐도 모든 생활이 불편해집니다. 몸이 다치는 것을 넘어 목숨을 잃는다면 그보다 큰 불행은 없을 것입니다.

나 자신뿐만 아니라 사랑하는 가족까지 불행의 나락에 빠집니다.
그런 의미에서 안전은 정말 중요한 것입니다. 직원들이 다치지 않고 마음 놓고 안전하게 일할 수 있는 일터를 만드는 것이 제 바람입니다. 현장 곳곳에서 직원들과 얼굴을 마주 보고 악수하면서 저는 항상 그 다짐을 되새깁니다.

▶평소 가장 중요하다고 생각하시는 가치는?

인생관이라고 하기엔 거창하지만, 저는 두 가지 지침을 가지고 생활합니다.

먼저 끊임없이 노력해야 미래가 만들어진다는 생각으로 마음에 항상 새기고 있는 사자성어 ‘고진감래(苦盡甘來)’입니다. 고통을 겪지 않고 기쁨부터 먼저 가지려고 하면 절대 즐거움이 올 수 없습니다. 꾸준히 노력하고 마음을 다잡는 데 많은 도움을 주는 성어입니다.

대인관계에서는 항상 ‘역지사지(易地思之)’를 염두에 두고 있습니다. 사람의 마음은 다 다르기 때문에 내가 그 사람의 입장이 되지 않고선 서로의 불화(不和)를 이해할 수 없습니다. 잘되지 않더라도 역지사지의 마음가짐으로 상대방을 이해하려고 노력해야 된다고 생각합니다.

덧붙여 욕심이 있다면 ‘물’과 같은 존재가 됐으면 좋겠다는 겁니다. 물이라는 것은 담는 그릇에 따라 얼마든지 모양이 변합니다. 물은 생명의 가장 기본이 되기도 하고, 한곳에 모이면 엄청난 파워도 낼 수 있습니다. 이런 특성을 가진 물과 같은 사람이 되고 싶습니다.

▶CEO로서 꿈은 무엇이며, 어떤 CEO로 기억되길 바라십니까?
포스코가 강력한 경쟁력을 가지고 자손 대대로 융성한 기업으로 만드는 것이 제 꿈입니다.

CEO라면 누구나 그럴 것이고, 직원 역시 마찬가지일 것입니다.
흔히 주식회사를 이야기할 때 ‘주주의 이익을 최대로 하는 방향으로 경영하라’고 합니다.

저는 그것보다는 직원이 행복을 느끼고 신바람 나서 일할 수 있도록 하는 것이 CEO의 역할이라고 생각합니다. 직원이 행복을 느끼고 신나게 일하면 주주의 이익은 저절로 만들어지는 것입니다.
포스코 구성원 한 사람, 한 사람이 일하는 가운데 한없는 행복을 느끼고 출근하면서 기쁨을 느낀다면 포스코가 발전하지 않을 수 없을 겁니다.
그런 의미에서 포스코가 위대한 기업이 되는 데 가장 필요한 요소인 ‘직원이 행복한 회사’, 그런 회사를 만드는 데 기반을 놓은 CEO, 이렇게 기억되면 가장 좋겠습니다.

▶임직원에게 특별히 하시고 싶은 말씀은?

포스코는 일반 주식회사와는 다릅니다. 우리 선조의 피의 대가로 받은 대일청구권 자금으로 만들어진 기업이기 때문입니다. 따라서 우리는 포스코의 운명을 책임감 있게 잘 만들어나가야 합니다.

그렇게 하기 위해서 우리가 갖춰야 할 대표적인 세 가지 정신을 들고 싶습니다.
우리의 창업정신인 ‘우향우 정신’, 그리고 가난하던 시절 우리도 잘 살아보자는 자신감을 심어준 ‘새마을 정신’이 바탕이 돼야 합니다. 나머지 한 가지는 포항제철소 정문에 써 있는 바로 ‘자원은 유한, 창의는 무한(Resources are limited, Creativity is unlimited)’이라는 문구입니다.

창의력을 바탕으로 새로운 무언가를 만들어야만 회사가 발전할 수 있습니다. 창의력을 길러 신기술과 방법론을 만들고 새로운 마케팅도 시도해야 합니다. 이런 활동들을 통해 포스코의 경쟁력을 높여나가기 위해 모두가 노력해야 합니다.

포스코가 가지고 있는 우향우정신과 새마을정신, 여기에 창의력까지 더해진다면 포스코는 영원히 발전할 수 있을 것입니다.
직원 여러분께서도 ‘POSCO the Great’ 실현에 적극 동참해주시기 바랍니다.